Les 5 forces de Porter désignent un outil d’analyse structurelle de secteur. Le modèle a été conçu en 1979 par Michael Eugene Porter, professeur de stratégie d’entreprise à Harvard. Il permet concrètement d’évaluer les forces en présence et d’anticiper les menaces sur un marché. Sur cette base, vous pourrez élaborer un plan d’action pertinent pour optimiser votre activité et vos marges dans un contexte concurrentiel.
Les 5 forces de Porter : un outil essentiel pour l’analyse de la concurrence
Les 5 forces de Porter reposent foncièrement sur une acception élargie de l’idée de concurrence. Pour ce modèle, la notion de concurrent englobe en effet tout facteur économique susceptible d’affecter l’aptitude d’une entreprise à générer des profits. L’approche amène alors à distinguer 5 forces déterminant la structure concurrentielle et la profitabilité d’un secteur d’activité, à savoir :
● L’intensité de la concurrence intra-sectorielle ;
● L’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché ;
● La menace des produits de substitution ;
● La force de négociation des clients ;
● La capacité de négociation des fournisseurs.
En considérant ces forces, vous serez en mesure d’identifier les menaces pesant sur votre marché et votre rentabilité. Vous bénéficiez par ailleurs d’une vision globale du secteur, au lieu de vous focaliser uniquement sur vos concurrents directs. Ainsi, vous réussirez à anticiper les événements sans aucun lien avec vos rivaux actuels, mais pouvant menacer votre position concurrentielle.
À l’origine, Porter a développé le modèle des cinq forces pour combler les lacunes de l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ainsi, les deux outils sont souvent associés. Le modèle peut également être couplé à des méthodes similaires comme la matrice SEPO (Succès, Échecs, Potentialités, Obstacles). D’ailleurs, il est conseillé d’associer systématiquement les forces de Porter avec d’autres outils pour affiner l’analyse de la concurrence.
Comment les 5 forces de Porter peuvent aider à comprendre la dynamique du marché
Le modèle des 5 forces se démarque en analysant l’environnement concurrentiel de l’entreprise plutôt que son activité. Les forces renvoient effectivement aux facteurs extérieurs pouvant avoir un impact sur le marché. De ce fait, elles sont identiques pour tous les opérateurs évoluant dans un même milieu. L’outil d’analyse stratégique permet néanmoins de comprendre et d’anticiper la dynamique du marché.
Si les forces en présence sont les mêmes, chaque entreprise aura sa propre manière de les interpréter et de les hiérarchiser. Vous pouvez, par exemple, accorder plus de poids à certaines menaces sérieuses pour votre plan de croissance. Dans ce cas, vous avez besoin d’élaborer une stratégie permettant d’affronter ces forces et de mettre au point votre avantage concurrentiel.
En somme, l’outil de Porter offre une vue d’ensemble sur vos concurrents directs, indirects et potentiels (nouveaux entrants, substituts, partenaires et clients). Cette perspective est décisive sur un marché attractif et en plein développement. En effet, vous pourrez anticiper l’arrivée de nouveaux opérateurs venant d’autres secteurs et préparer une stratégie pour conserver ou renforcer votre position concurrentielle.
Les 5 forces de Porter appliquées aux entreprises émergentes
Pour les entreprises émergentes, les 5 forces de Porter permettent d’étudier le niveau de la concurrence et les perspectives d’avenir dans un secteur. L’outil donne effectivement la possibilité d’évaluer l’intensité de la rivalité entre les concurrents sur le marché. Pour ce faire, le modèle tient notamment compte du nombre et de la taille des entreprises présentes dans le domaine considéré.
La concurrence est logiquement forte, lorsque les acteurs du secteur sont nombreux. En outre, les grandes structures tendent à dominer les marchés. L’intensité de la concurrence dépend aussi de l’importance des charges fixes. En général, des coûts de fonctionnement lourds rendent vulnérables en cas de crise ou de ralentissement conjoncturel. Les concurrents seront ainsi plus agressifs au niveau des prix.
De même, des offres identiques ou peu différenciées intensifient la concurrence en matière de tarification. Enfin, les rivalités intra-sectorielles seront importantes, en cas de fortes barrières à l’entrée ou à la sortie. Les opérateurs en place feront alors tout pour rentabiliser ou défendre leur présence dans le secteur. En effet, ils ne peuvent pas se permettre de sortir du marché sur le court ou le long terme.
Un tel blocage est assez courant dans les activités exigeant des outils de production spécialisés et, donc, des investissements conséquents. Eu égard à ces informations, les entreprises émergentes pourront optimiser leur plan d’action pour s’imposer dans le secteur. Ces réflexions stratégiques permettront également d’identifier les facteurs clés de succès dans le domaine et de constituer des avantages concurrentiels.
Les limites des 5 forces de Porter dans l’analyse de la concurrence
Les limites du modèle de Porter résident avant tout dans le fait de privilégier les facteurs externes, au détriment des éléments internes. Or, la position d’un acteur sur le marché dépend aussi en grande partie de ses ressources et de ses compétences. Pour combler cette lacune, vous avez ainsi besoin d’utiliser un autre modèle comme la matrice SWOT pour considérer simultanément les facteurs internes et externes.
D’autre part, cet outil laisse peu de place aux opportunités, aux collaborations ou aux rapprochements (alliance, fusion, absorption, etc.). Il se focalise en effet sur les menaces et néglige les éventuelles affinités entre les acteurs du secteur. D’ailleurs, le modèle se base sur une logique de l’affrontement (pouvoir, forces, rivaux, etc.). Vous ne pourrez donc pas envisager les autres structures comme des partenaires potentiels.
Avec l’analyse de Porter, la stratégie d’entreprise consiste en somme à s’adapter à l’état actuel et futur de l’environnement concurrentiel. Elle exclut ainsi toute vision endogène ou collaborative du succès (ressources, compétences, partenariats, etc.). Au fil du temps, le professeur Porter a néanmoins intégré les compléments comme les éditeurs de logiciels pour les fabricants d’ordinateurs. Il refuse, en revanche, d’ajouter la législation en tant que 6e force en raison de son influence généralisée.
Comment utiliser les 5 forces de Porter pour élaborer une stratégie d’entreprise efficace
Pour bien utiliser les 5 forces de Porter, vous devez étudier les différents points du modèle d’analyse concurrentielle. Cette démarche passe notamment par l’étude de marché. De cette manière, vous connaîtrez mieux le comportement des concurrents, des clients et des fournisseurs. Ensuite, vous n’aurez plus qu’à anticiper les menaces des nouveaux entrants et des produits de substitution.
À partir de ces informations, vous pourrez prendre de meilleures décisions sur le plan stratégique. Il existe par ailleurs une grande diversité d’approches concurrentielles envisageables, en fonction de votre activité et de votre positionnement. Par exemple, vous pouvez miser sur une stratégie de différenciation, d’innovation, de spécialisation ou de domination par les prix.
La menace des nouvelles entreprises (nouveaux entrants)
L’arrivée de nouveaux acteurs implique nécessairement la perte de parts de marché et de clients potentiels pour les entreprises en place. Pour éviter cette situation, les opérateurs déjà présents sur le marché prévoient généralement des barrières à l’entrée. Il peut s’agir d’une politique de prix particulièrement agressive reposant sur l’économie d’échelle. De ce fait, les jeunes entreprises ne pourront pas rivaliser avec les grandes structures et les marques établies depuis de nombreuses années.
Une autre stratégie consiste à proposer des produits ou des services permettant de se démarquer nettement de la concurrence. Cette particularité peut provenir de son utilité, de son design, de son ergonomie ou des valeurs véhiculées (économie circulaire, commerce équitable, bio, écologique, etc.). Les brevets représentent aussi des moyens d’empêcher l’arrivée de nouveaux opérateurs sur un marché. La propriété industrielle permet d’ailleurs d’éliminer les entreprises qui souhaiteraient adopter des technologies ou des caractéristiques déjà déposées.
En tout cas, l’idée est de mettre à profit les atouts des opérateurs déjà présents dans le secteur. Les nouveaux entrants seront alors inexistants (fortes barrières à l’entrée) ou incapables de s’adapter au milieu (innovations, économies d’échelle, technologies brevetées, etc.). L’importance de la menace des nouveaux entrants dépend en définitive de la difficulté à s’implanter dans le secteur envisagé.
La menace sera logiquement faible, s’il existe de nombreuses barrières à l’entrée. Pour évaluer son ampleur, vous avez notamment besoin d’analyser :
● Les investissements moyens pour pouvoir se lancer dans le secteur ;
● Les exigences réglementaires pour être autorisé à exercer l’activité (diplômes, licences, agréments, autorisations administratives, etc.),
● La taille critique nécessaire pour réussir à rentabiliser la structure.
Après leur consolidation, les concurrents en place ont souvent tendance à renforcer les barrières à l’entrée. La législation peut aussi contribuer à limiter l’arrivée de nouveaux entrants sur un marché. Ainsi, il n’est pas évident de considérer la loi comme étant une force à part entière. De plus, le législateur peut influer sur les autres forces, par exemple, en ouvrant un marché à la concurrence, en régularisant les prix, en facilitant le changement de fournisseur…
La menace des produits de substitution
Les produits de substitution se définissent comme étant des alternatives à l’offre des entreprises déjà présentes sur le marché. C’est par exemple le cas des cigarettes électroniques par rapport aux cigarettes classiques, des smartphones par rapport aux agendas électroniques ou aux consoles de jeux portables, etc. Face à une menace sérieuse, les acteurs du secteur risquent de disparaître, s’ils ne modifient pas leurs prestations ou leurs positionnements.
Néanmoins, les produits de substitution ne représentent une menace qu’en cas de rapport valeur/prix plus élevé par rapport à celui de l’offre existante. La menace sera forte, s’ils apportent une valeur plus importante à un prix égal ou légèrement élevé. Il s’agit notamment de la situation qui a conduit au remplacement du CD par le MP3 et autre format numérique. À l’inverse, la menace sera faible, voire négligeable, si la hausse de valeur est inférieure ou égale au surcoût. Pour l’heure, c’est encore le cas des voitures électriques pour les véhicules thermiques.
Si un substitut est réellement menaçant, les producteurs en place peuvent envisager différentes actions pour rester concurrentiels ou éviter la faillite. Ils ont par la possibilité de baisser les prix ou d’augmenter la valeur du produit à travers l’ajout de fonctionnalités. Ces acteurs peuvent également abandonner l’offre actuelle et passer au substitut, s’ils disposent des ressources et des compétences nécessaires. Enfin, il est aussi possible de quitter le marché et d’opter pour un changement d’activité.
La force de négociation des clients
La force de négociation des clients dépend de différents facteurs liés aux spécificités du marché. Cela dit, la rentabilité de l’activité est conditionnée par l’influence de la clientèle sur le prix ainsi que les conditions de vente (services, délais de paiement, mode de règlement, etc.). Il faudra donc prendre en compte le pouvoir des clients qui est notamment basé sur leur degré de concentration.
Concrètement, des prospects peu nombreux ont de grandes marges de négociation face à de nombreux producteurs, à l’image de la grande distribution. Dans les détails, les clients sont en position de force quand :
● Ils sont rares ou relativement peu nombreux par rapport aux producteurs ;
● Ils disposent d’autres sources d’approvisionnement ;
● Le coût de transfert (coût à supporter pour changer de marque) est prévisible, comme dans le cas d’une offre standardisée ;
● Ils sont en mesure de devenir eux-mêmes des fournisseurs de l’offre (menace d’intégration vers l’amont).
Sur une offre standardisée, le coût de transfert peut être faible ou élevé. Les clients n’hésiteront pas pour autant à changer d’interlocuteur. En effet, ils devront supporter les mêmes charges, indépendamment de l’entreprise concernée.
La capacité de négociation des fournisseurs
La capacité de négociation des fournisseurs détermine leur influence sur le marché. Ce pouvoir se traduit par la possibilité d’imposer leurs conditions aux entreprises en présence dans le secteur. Il aura alors une incidence sur le prix ou la qualité de la collaboration. Le pouvoir des fournisseurs tend par ailleurs à augmenter, face à une marque forte, un faible nombre d’acteurs, des produits d’exception… En pratique, les fournisseurs sont en position de force sur le marché quand :
● Ils sont peu nombreux et concentrés ;
● Les entreprises clientes sont nombreuses et dispersées ;
● Le coût de transfert (coût lié au changement de fournisseur) est conséquent ;
● Ils peuvent se lancer eux-mêmes dans le secteur pour concurrencer leurs anciens clients (menace d’intégration vers l’aval).
Contrairement à l’intégration vers l’amont, il est plus probable de voir un fournisseur se transformer en concurrent dans de nombreux domaines. Cette menace est donc prise au sérieux par la plupart des opérateurs économiques. Ainsi, les fournisseurs disposent d’emblée d’un avantage dans le rapport de force avec les protagonistes sur le marché. Vous pouvez néanmoins élaborer votre stratégie en conséquence.