Matrice BCG : Définition et but

La matrice BCG est un modèle d’analyse utilisé notamment en stratégie d’entreprise. Elle permet d’optimiser la répartition des ressources entre les produits et les activités d’une structure en s’appuyant sur leurs performances concurrentielles. L’outil aide par ailleurs à déterminer, s’il vaut mieux céder, conserver ou développer des DAS (domaines d’activité stratégique). Ainsi, l’entreprise pourra améliorer sa compétitivité.

Qu’est-ce que la matrice BCG ?

À la base, la matrice BCG est un outil d’évaluation et de gestion de portefeuilles d’activités ou de produits. Elle a été popularisée dans les années 1970 par Bruce Henderson, entrepreneur et fondateur du Boston Consulting Group (BCG). Toutefois, le modèle a été développé par l’équipe du cabinet à partir d’une idée d’Alan Zakon. Ainsi, il est également appelé Boston box, matrice de Boston ou analyse BCG.

D’autres appellations évoquent plutôt les composants de l’outil à l’instar de growth-share matrix et matrice de portefeuilles de produits. Quoi qu’il en soit, l’idée consiste à baser la stratégie d’une entreprise sur la position concurrentielle de ses produits et services. L’outil sert d’ailleurs à analyser le positionnement des DAS sur le marché afin de prendre de meilleures décisions stratégiques.

Concrètement, la matrice growth-share est une représentation graphique à deux axes. Le taux de croissance du marché (growth) se place en ordonnées, de faible à fort. L’axe des abscisses représente, en revanche, la part de marché relative (share), d’importante à faible. À travers cette méthode, l’entreprise peut visualiser l’attractivité du marché ainsi que la position concurrentielle de chaque produit ou DAS. Selon le cas, l’élément peut être un dilemme, une star, une vache à lait ou un poids mort.

Quel est le but d’une matrice BCG ?

Avec l’analyse BCG, le principal objectif est de justifier l’attribution de ressources à un produit ou à un DAS spécifique. L’entreprise pourra alors ajuster sa stratégie pour équilibrer son portefeuille, puis améliorer ses performances globales et par élément stratégique. La matrice est donc utile à différentes périodes de la vie d’une structure. De plus, elle permet d’étudier l’évolution d’un produit dans son cycle de vie (dilemme, vedette, vache à lait et poids mort).

À tout moment, l’outil montre le positionnement d’un acteur par rapport aux offres concurrentes (part de marché relative) et à l’attractivité du marché (croissance du secteur). Il peut ainsi servir à cartographier un marché et le positionnement de la concurrence, dès la création d’une entreprise. Cette vue d’ensemble est nécessaire pour être compétitive, rentable et pérenne. Elle peut aussi être utile pour construire une identité de marque forte à l’aide du prisme de Kapferer.

L’utilisation du modèle BCG peut également être étendue à l’évaluation de l’équilibre d’un portefeuille de produits ou services d’un même DAS. De cette manière, le chef d’entreprise pourra distinguer visuellement les éléments rentables et les poids morts. Cette lisibilité est indispensable pour pouvoir s’adapter à l’évolution du marché et des positionnements des concurrents. La matrice représente en somme un outil d’aide à la décision indispensable pour les acteurs évoluant dans un milieu compétitif.

Comment remplir une matrice BCG

Une matrice BCG peut être réalisée à l’aide de tableurs ou d’outils dédiés en ligne. Pour la remplir correctement, il faudra avant tout rester sur la même unité stratégique (produit, activité ou DAS). L’axe des ordonnées représentera alors le taux de croissance du marché par secteur ou produit. Évidemment, il faudra tenir compte de l’écart de croissances entre produits ou domaine pour créer un outil visuel cohérent.

L’axe des abscisses permettra, de son côté, de visualiser ce que rapporte le produit, soit sa part de marché relative. Cette dernière s’obtient en divisant la part de marché du produit (ou du DAS) par celle détenue par le leader sur le segment. Si l’entreprise domine cette catégorie, sa part de marché devra être divisée par celle du numéro 2 dans le domaine.

En pratique, un résultat de 0,5 indique par exemple que l’entreprise détient 50 % de la part de marché du leader du segment considéré. Tout ratio compris entre 0 et 1 se traduit d’ailleurs par une position concurrentielle non favorable. À l’inverse, un chiffre supérieur à 1 signifie que l’acteur est numéro un dans la catégorie analysée. Les produits seront ensuite matérialisés par des cercles proportionnels à leur contribution au chiffre d’affaires.

Exemple de matrice BCG

Apple est souvent utilisé comme exemple en stratégie d’entreprise en raison de sa popularité et de sa capacité d’adaptation. L’histoire de la marque est également riche en rebondissements, avec des périodes de crise suivies d’ajustements stratégiques. Sans entrer dans les détails chiffrés, il est possible d’identifier les stars, les vaches à lait, les dilemmes et les poids morts de son portefeuille de produits.

L’iPhone peut, par exemple, être considéré comme la vedette du catalogue d’Apple. Il génère en effet des recettes conséquentes et détient une importante part de marché. L’App Store est, pour sa part, la vache à lait. Il s’agit d’un produit en phase de maturité. Il requiert donc peu d’investissement tout en générant des milliards. Le service doit ainsi être conservé. De son côté, l’Apple Watch constitue un dilemme pour l’instant, car le produit a encore des difficultés à s’imposer.

Enfin, l’iPod pouvait être classé dans la catégorie des poids morts jusqu’à la fin de sa production en 2022. Le produit était très prisé des consommateurs à son lancement. Cependant, Apple a enregistré une baisse significative de ses performances avec la multiplication des appareils équipés d’applications musicales. L’entreprise a ainsi décidé d’abandonner ce produit après une vingtaine d’années de commercialisation.

Les avantages de la matrice BCG

Depuis son apparition, la matrice BCG est surtout appréciée pour sa simplicité sur le plan visuel et lexical. Elle utilise effectivement des termes du langage courant pour la classification des produits, des activités ou des DAS. La méthode préconise ensuite des stratégies spécifiques pour chaque catégorie. Dans les détails, le « dilemme » est un produit évoluant sur un marché à forte croissance, mais ayant une part de marché faible.

Le dilemme est généralement en phase de lancement. Ainsi, il n’est pas assez performant, dans un environnement concurrentiel. L’entreprise devra donc décider d’investir davantage ou non en anticipant l’évolution du marché. Si le produit gagne en performance, il deviendra une « vache à lait » (unité stratégique bien positionnée et ayant une bonne part de marché). Il représentera, en revanche, un « poids mort », s’il ne rencontre pas le succès (rentabilité et part de marché faible).

De son côté, la « star » ou la vedette a dépassé la période de lancement et entre en phase de croissance. Elle renforce sa position sur le marché et est rentable. Le produit est même capable de s’autofinancer. À ce stade, il reste toutefois nécessaire de financer sa croissance pour atteindre la phase « vache à lait ». Cette étape se traduit par la maturité et la rentabilité du produit ainsi que la diminution des besoins d’investissement. En fin de cycle de vie, le produit se transformera en poids mort.

Les limites de la matrice BCG

Comme la matrice ADL, le modèle BCG mesure la performance en fonction du volume de ventes et de la part de marché. Cette logique ne s’applique pourtant pas à tous les secteurs. D’ailleurs, la matrice growth-share n’est pas pertinente en dehors de stratégies basées sur le volume et l’effet d’expérience. Elle est donc inadéquate face à une logique de différenciation (distinction) ou de spécialisation (focalisation).

L’industrie du luxe fait notamment partie des exemples les plus parlants en la matière. Dans ce secteur, la rentabilité n’est pas nécessairement liée au volume des ventes et à la part de marché. De même, le leader du marché ne bénéficie pas forcément d’une rentabilité conséquente. Tout dépendra de l’identité, de la notoriété et de la dynamique interne de l’acteur en question.

D’autre part, la méthode fait abstraction des financements externes (investisseurs, emprunts, entrée en bourse…). Elle tient uniquement compte des stratégies d’autofinancement entre produits ou DAS. Enfin, l’outil ne considère pas l’éventualité de synergies entre unités stratégiques. Une entreprise peut pourtant bénéficier d’une économie d’échelle avec des éléments peu rentables générant des ventes d’autres produits. Or, ce scénario est par exemple envisageable avec une machine à café et des dosettes de la même entreprise.